Les différentes fonctions d’une entreprise peuvent développer des logiques opposées et par là même, participent à détruire de la valeur pour le client final.
C’est ce que l’on constate indubitablement pour les fonctions achats et logistique qui mêmes lorsqu’elles sont rattachées à une direction des opérations ne sont pas nécessairement mobilisées sur la construction d’une stratégie commune et la recherche de synergies.
Pourtant, les enjeux en termes de performance et de compétitivité sont majeurs alors même qu’en fonction des industries, les fonctions achats et logistique peuvent concentrer jusqu’à 70% des coûts de revient et près de 80% du besoin en fond de roulement au travers de leurs missions de pilotage des stocls et des encours fournisseurs.
Même si depuis quelques années, des efforts considérables ont été entrepris, des gisements de performance et d’efficacité restent à exploiter au travers d’une meilleure intégration de ces deux fonctions pour atteindre l’excellence dans le cadre d’un alignement fédérateur sur la stratégie de l’entreprise.
Une telle démarche suppose le lancement de quatre actions qui peuvent être conduites simultanément :
- Le management des talents et la culture d'entreprise
- Le développement de stratégies communes
- L'intégration par la mesure de la performance
- La gouvernance des données
Le développement de stratégies communes
Le lancement d’une démarche d’amélioration continue mobilisant les acteurs lés des fonctions achats et logistique permet :
- de recenser les opportunités et d’identifier les leviers d’intégration à actionner,
- de lancer les premières étapes de transformation du modèle opérationnel et de l’organisation afin de gagner en transversalité et en capacité de pilotage global de la performance.
Notamment, les objectifs d’amélioration de l’efficacité opérationnelle des processus et d’alignement stratégique des systèmes d’informations pourront être repérés au cours des ateliers participatifs.
La mesure de la performance est la clé de voute du pilotage de l’entreprise. Pour autant, combien de tableaux de bord restent centrés sur l’activité d’une fonction au risque de paraître totalement déconnectés de la performance global, voir d’impacter négativement les autres fonctions et d’inciter tout au plus à de longues séances de réconciliation des données entre les achats ou la logistique et la finance ?
L’intégration transversale de la mesure de la performance permet d’opter pour des indicateurs transverses et communs tournés vers la performance de l’entreprise et la satisfaction client.
Les indicateurs retenus doivent démontrer leur pertinence pour l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision et ont vocation à être intégrés dans un système de récompense collectif. Ce modèle permet de créer des transversalités au travers d’équipes pluridisciplinaires, qui interviennent de concert en mode projet sur les dossiers à haute valeur ajoutée.
La recherche de l’excellence fonction par fonction a conduit au développement et à la mobilisation d’une ligne managériale caractérisée par une expertise de premier plan dans leur domaine. Cependant, la recherche de synergies cross-fonction et la compréhension des contraintes de leurs pairs tout au long de la chaîne de valeur restent balbutiantes.
Le management des talents doit actionner la transversalité et la prise de hauteur des échelons managériaux au service de la performance globale de l’entreprise.
Cette évolution ne peut s’épanouir que dans le cadre d’un système de gestion des talents en accord avec une culture d’entreprise basée sur les approches collaboratives et participatives.
Les systèmes d’information sont encore fragmentés à l’initiative de projets cloisonnés et la faible intégration laisse entrevoir de nombreux gisements pour tendre vers un modèle d’intégration forte de la chaîne de valeur qui ouvre les bases d’un langage commun au sein de l’entreprise et bien au-delà au niveau des principaux partenaires.
La question de la gouvernance des données est au centre de la démarche d’intégration de la chaîne de valeur pour réussir à fédérer la ligne managériale sur un socle d’indicateurs alignés sur la stratégie et la performance globale de l’entreprise.
En somme, un des enjeux de la fonction achat en tant que premier maillon de la chaine de valeur est de considérer sa fonction d’ambassadeur pour déclencher une première prise de conscience et impulser l’intégration transversale des fonctions pour activer les leviers de la performance globale de l’entreprise.
Le Master de Management de Projets Logistiques m’a donné des outils et des compétences qui après 10 ans me sont toujours indispensables.
Au-delà des connaissances purement métier, les axes système d’information et management de projet permettent d’avoir une vision transverse de nos métiers qui évoluent sans cesse et une compréhension des enjeux stratégiques pour anticiper et s’adapter aux défis à venir.
Après avoir travaillé quelques années en logistique, j’ai pu effectuer une transition vers les achats, ou le management de projet et les systèmes d’information ont été les bases me permettant de développer une expertise dans une équipe achat, afin de monter une organisation achat chez Air Liquide.
Aujourd’hui dans le conseil, spécialisé en achat, la formation reçue il y a 10 ans, me permet de faire le lien entre les différentes fonctions des entreprises, compétence indispensable pour servir le client de manière optimale.
Toujours en recherche d’excellence, l’opportunité m’a été offerte en 2015 d’intervenir auprès des étudiants afin de faire part de mon expérience. Cette rencontre m’a permis de découvrir les attentes des professionnels de demain et de reprendre pied dans le monde universitaire, toujours en avance des problématiques d’entreprise.
Demand Replenishment Planner, Air Liquide Welding
Pourquoi avez-vous choisit le Master de projet management logistique comme formation d’excellence ?
Le master de Paris II présentait deux avantages au-delà du niveau même de la formation dispensée.
D’une part, je souhaitais acquérir une formation universitaire de premier ordre, seulement dispensée dans les DESS ou dans les cursus privés.
D’autre part, je souhaitais avoir une formation en apprentissage, ce qui me permettra de mettre un pied dans le monde de l’entreprise. En effet, mon entreprise d’apprentissage, Lafarge, m’a offert mon premier poste en tant que chargé de mission pendant 8 mois. Ainsi, j’ai pu acquérir une expérience, des méthodes et une « carte de visite ».
Avez-vous trouvé facilement votre premier emploi ? Quel était votre premier emploi ?
Mon premier emploi c’est inscrit dans la continuité de mon apprentissage, en tant que chargé de mission.
Quel est votre poste actuel ? Quels sont vos projets professionnels ?
Aujourd’hui, je suis DRP (Demand Replenishment Planner) au sein de la société Air Liquide Welding. Mon travail consiste à faire l'interface entre l'unité de production et les clients selon plusieurs modalités.
D'une part en direct, avec les différentes filiales du groupe en Europe et d'autre part avec le service export pour les machines destinées au pays hors union européenne. En plus, j'assure l'approvisionnement sur certaines pièces stratégiques. Ainsi, mon poste me permet d'être présent sur l'ensemble des phases du processus depuis l'approvisionnement jusqu'a la relation client interne.
